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【中国产经新闻】柴永森：“汗水型”转“智慧型”为世界第一的目标奋斗-j9九游会网址
- 分类：媒体报道
- 发布时间：2019-07-25 09:14
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双星作为一家知名国有橡胶企业，至今已有98年。2013年以来，在双星集团董事长柴永森的带领下，凭借“二次创业”以来持续不断的管理创新，率先在行业中建立“服务4.0 工业4.0 研发4.0”的生态体系，企业由“汗水型”转向“智慧型”，荣获“2019年度质量管理创新示范单位”，五年来被国家工信部授予“品牌培育”、“技术创新”、“质量标杆”、“智能制造”、“绿色制造”、“服务转型”全产业链试点示范，被称为“中国轮胎智能制造的引领者”。2018年7月6日，双星控股韩国锦湖轮胎，成为全球前十的轮胎企业。
截至目前，双星先后与巴西、加拿大等60多个国家客户建立“一国一伴”关系，与俄罗斯、阿尔及利亚等十多个国家客户建立“大采购”关系，构建了遍布全球各地的销售网络，双星轮胎出口至全球140多个国家和地区。
近日，由中国企业改革与发展研究会、网易财经与《中国产经新闻》报社联合推出的《70年70企70人》栏目对双星集团董事长柴永森进行专访，由他讲述双星集团的发展转型历程以及对未来的期许。
近几年来，国企都面临着或多或少的转型和升级，您怎么看待双星这一路的升级和转型呢？
柴永森：双星从2014年开始，可以说既转型又转行。所谓转型就是由“汗水型”转向“智慧型”。这里面需要做的工作很多，大家都知道不转型“等死”，转型转不好“找死”。如何在转型当中保持企业的稳定和快速发展，实现新旧动能转换是关键。
我们主要围绕“转”“调”“去”“创”“建”五个字，具体来讲就是通过转观念，抛弃国有企业落后观念；通过调整模式，由“以产能为中心”调整到“以订单为中心”，解决了库存过多导致的质量不达标，滞销降价让利出售以及财务成本压力巨大等“三座大山”，形成了以订单为中心，按单配送的新局面；通过去掉落后产能，实现新旧动能转换；通过创名牌等途径，打造双星世界知名度，向世界一流企业进军；通过建工业4.0工厂，建全球领先实验室，建一个“服务4.0 工业4.0 研发4.0”生态体系。通过这五个字，使得企业在稳定中快速发展。
2008年到现在，转型之路并不是一帆风顺，您认为在此过程中划分几个最困难的节点是哪些呢？
柴永森：我是2013年来的双星，因为2013年11月份总书记到青岛视察，提出企业要转型“腾笼换鸟，凤凰涅槃”。趁着青岛环保搬迁的机会，加上当时全球正在搞工业4.0，我们提出“二次创业、创双星世界名牌”的目标，最重要的切入点就是智慧化转型。
从难点上来讲有这样几个，第一是观念，当时部分轮胎和设备虽然现在已经被淘汰，但当时都是有市场可以用的，所以很多人感觉淘汰太可惜。第二，关厂不能关经营。我们通过边建边搬和租赁部分机器设备等各方面状况良好但因管理不善出现问题的工厂，快速投入使用等方式，采取统筹安排考虑的方法解决了停产不能停订单问题。第三，如何建立全球第一个全流程的轮胎“工业4.0”智能化工厂，所谓第一个，就是别人没有的，那么这个工厂如何建好之后投入运行并且达到我们的设计水平，这对于我们而言是个挑战。我们去全球看了很多可以看的其他行业的工业4.0工厂，也找了很多专家，最后，我们规划设计做了一年半，建厂用了差不多一年，这样保证了我们做到第一高质量，第二少返工，第三过程中避免因为许多问题导致经济损失。
去年双星控股锦湖轮胎，一举成为世界排名前十的轮胎企业，当时这个决定您是为何而做？
柴永森：中国在十几年前已经成为轮胎大国，但一直没有真正意义上的世界名牌，特别是轿车车胎参与前端市场的能力不足，中高端轿车车胎能力就更不足了，这个距离靠我们自身能力去缩短很困难。而锦湖轮胎曾经排名全球前十，全球五个研发中心、八个工厂，向包括宝马、奥迪、奔驰这些主要世界一流车厂进行供货，所以他的技术、品牌、网络和制造能力在轿车车胎方面是远远超过我们的。收购锦湖轮胎快速缩短了双星轮胎乃至整个中国轮胎行业与世界一流品牌轮胎的距离。
您觉得作为年轻的企业家要学习老一代企业家身上怎样的精神？
柴永森：智商、情商、逆商。智商除了先天的智慧还要不断地学习；所谓情商即家国情商、员工情商、用户情商；逆商就是遇到逆境，你是如何看待自己，如何看待困难，如何看待你的事业，视挫折为财富，视困难为机遇。
在您看来新中国成立70年以来，中国企业发生了很大变化的根本原因是什么？
柴永森：根本原因在于改革开放，这是最重要的原因。没有改革开放，企业创新创业的动力就不会如此饱满。
您对双星以及其他中国优秀的企业未来有着怎样的期许？
柴永森：都要朝着成为世界一流企业的目标去发展。“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下，取法乎下，则无所得”，我们一定要为了第一的目标而不停奋斗。
未来双星将坚持“第一、开放、创新”发展理念，坚持问题导向，目标导向，大力引进高端领军人才，通过开放方式向世界优秀企业学习，通过创新把不可能变可能。以轮胎为核心，打造集汽车轮胎、航空轮胎、坦克履带、高端橡胶制品新领域以及智能装备机器人和废旧轮胎绿色生态循环利用三者于一体的独具特色的世界一流企业。
截至目前，双星先后与巴西、加拿大等60多个国家客户建立“一国一伴”关系，与俄罗斯、阿尔及利亚等十多个国家客户建立“大采购”关系，构建了遍布全球各地的销售网络，双星轮胎出口至全球140多个国家和地区。
近日，由中国企业改革与发展研究会、网易财经与《中国产经新闻》报社联合推出的《70年70企70人》栏目对双星集团董事长柴永森进行专访，由他讲述双星集团的发展转型历程以及对未来的期许。
近几年来，国企都面临着或多或少的转型和升级，您怎么看待双星这一路的升级和转型呢？
柴永森：双星从2014年开始，可以说既转型又转行。所谓转型就是由“汗水型”转向“智慧型”。这里面需要做的工作很多，大家都知道不转型“等死”，转型转不好“找死”。如何在转型当中保持企业的稳定和快速发展，实现新旧动能转换是关键。
我们主要围绕“转”“调”“去”“创”“建”五个字，具体来讲就是通过转观念，抛弃国有企业落后观念；通过调整模式，由“以产能为中心”调整到“以订单为中心”，解决了库存过多导致的质量不达标，滞销降价让利出售以及财务成本压力巨大等“三座大山”，形成了以订单为中心，按单配送的新局面；通过去掉落后产能，实现新旧动能转换；通过创名牌等途径，打造双星世界知名度，向世界一流企业进军；通过建工业4.0工厂，建全球领先实验室，建一个“服务4.0 工业4.0 研发4.0”生态体系。通过这五个字，使得企业在稳定中快速发展。
2008年到现在，转型之路并不是一帆风顺，您认为在此过程中划分几个最困难的节点是哪些呢？
柴永森：我是2013年来的双星，因为2013年11月份总书记到青岛视察，提出企业要转型“腾笼换鸟，凤凰涅槃”。趁着青岛环保搬迁的机会，加上当时全球正在搞工业4.0，我们提出“二次创业、创双星世界名牌”的目标，最重要的切入点就是智慧化转型。
从难点上来讲有这样几个，第一是观念，当时部分轮胎和设备虽然现在已经被淘汰，但当时都是有市场可以用的，所以很多人感觉淘汰太可惜。第二，关厂不能关经营。我们通过边建边搬和租赁部分机器设备等各方面状况良好但因管理不善出现问题的工厂，快速投入使用等方式，采取统筹安排考虑的方法解决了停产不能停订单问题。第三，如何建立全球第一个全流程的轮胎“工业4.0”智能化工厂，所谓第一个，就是别人没有的，那么这个工厂如何建好之后投入运行并且达到我们的设计水平，这对于我们而言是个挑战。我们去全球看了很多可以看的其他行业的工业4.0工厂，也找了很多专家，最后，我们规划设计做了一年半，建厂用了差不多一年，这样保证了我们做到第一高质量，第二少返工，第三过程中避免因为许多问题导致经济损失。
去年双星控股锦湖轮胎，一举成为世界排名前十的轮胎企业，当时这个决定您是为何而做？
柴永森：中国在十几年前已经成为轮胎大国，但一直没有真正意义上的世界名牌，特别是轿车车胎参与前端市场的能力不足，中高端轿车车胎能力就更不足了，这个距离靠我们自身能力去缩短很困难。而锦湖轮胎曾经排名全球前十，全球五个研发中心、八个工厂，向包括宝马、奥迪、奔驰这些主要世界一流车厂进行供货，所以他的技术、品牌、网络和制造能力在轿车车胎方面是远远超过我们的。收购锦湖轮胎快速缩短了双星轮胎乃至整个中国轮胎行业与世界一流品牌轮胎的距离。
您觉得作为年轻的企业家要学习老一代企业家身上怎样的精神？
柴永森：智商、情商、逆商。智商除了先天的智慧还要不断地学习；所谓情商即家国情商、员工情商、用户情商；逆商就是遇到逆境，你是如何看待自己，如何看待困难，如何看待你的事业，视挫折为财富，视困难为机遇。
在您看来新中国成立70年以来，中国企业发生了很大变化的根本原因是什么？
柴永森：根本原因在于改革开放，这是最重要的原因。没有改革开放，企业创新创业的动力就不会如此饱满。
您对双星以及其他中国优秀的企业未来有着怎样的期许？
柴永森：都要朝着成为世界一流企业的目标去发展。“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下，取法乎下，则无所得”，我们一定要为了第一的目标而不停奋斗。
未来双星将坚持“第一、开放、创新”发展理念，坚持问题导向，目标导向，大力引进高端领军人才，通过开放方式向世界优秀企业学习，通过创新把不可能变可能。以轮胎为核心，打造集汽车轮胎、航空轮胎、坦克履带、高端橡胶制品新领域以及智能装备机器人和废旧轮胎绿色生态循环利用三者于一体的独具特色的世界一流企业。
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